Мобільний додаток WOG
Безкоштовно на Google Play
Завантажити
Перейти на мобільний сайт
Мобільний додаток WOG
Безкоштовно на AppStore
Завантажити
Перейти на мобільний сайт
Гаряча лінія - 0 800 300 525
Повернутись

Сетевой реформатор

24.10.2013
В группе «Континиум» Сергей Корецкий прошел путь от охранника до СЕО компании WOG. Перед ним стоит задача: удвоить сеть автозаправочных комплексов и увеличить долю компании по объему продаж топлива до 30 % розничного рынка Украины. А также в несколько раз увеличить объем продаж сопутствующих товаров, внедрить новые услуги, провести оптимизацию затрат и бизнес-процессов.

 — Охранник в моем понимании — это человек соответствующей комплекции, обладающий определенными боевыми навыками, с оружием в руках. Я таких функций не выполнял. Можно сказать, работал сторожем, — с улыбкой вспоминает Сергей Корецкий.

Это была его первая работа в группе компаний «Континиум». Ему тогда было 19 лет. Параллельно он учился на машиностроительном факультете Луцкого государственного техни ческого университета. Работа предполагала суточные дежурства, поэтому студент, если и доходил до занятий, просто засыпал, сидя за партой. Через несколько месяцев, когда количество прогулов достигло критической отметки, деканат предупредил его о возможном отчислении. Сергей Корецкий на время отказался от работы, доучился до конца учебного года, перевелся на заочное отделение и попросился в «Континиум» на работу во второй раз. Но уже не охранником-сторожем, а менеджером — на должность с очень размытыми обязанностями.

— Я готов был выполнять любые поручения и пообещал, что если не справлюсь, через некоторое время сам уволюсь.

Руководство компании не отказало настойчивому юноше. В состав еще формирующейся группы компаний входило юрлицо с большим количеством должников, находящееся в стадии ликвидации. Перед Сергеем Корецким поставили задачу: любым способом вернуть зависшие долги.

— Главный бухгалтер и юрист меня познакомили со словами «дебет» и «кредит», а также с таким важным документом, как акт сверки. И я сел писать письма. Должники стали отдавать долги: одни возвращали деньгами, другие — зерном, третьи — автомобилями. Не без помощи внутренней службы безопасности. «Континиум» стремительно развивался, и со временем в офисе образовался аналитический отдел. То, что он аналитический, и то, что я работаю аналитиком, я узнал от секретаря, которая бегала по офису и искала аналитика Сергея, которого вызывал руководитель.

За годы работы в «Континиуме» Сергей Корецкий смог познакомиться со всеми направлениями работы группы: от заготовки молока до розничной продажи нефтепродуктов. Многому научился на практике, а не благодаря семинарам и тренингам. Впрочем, и последними не пренебрегал. Один из запомнившихся Корецкому тренингов вел основатель российской «Альфа-групп» Михаил Фридман. Последняя книга, которая произвела хорошее впечатление, — «Код Дурова» Николая Кононова. Исходя из официальной биографии Сергея Корецкого, эффективность его управления проявилась во время экономического кризиса. Благодаря его кризис-менеджменту группа не только выдержала, но и вследствие успешных M&A (слияний и поглощений) улучшила свои рыночные позиции. Именно Сергей Корецкий, будучи генеральным директором группы «Континиум», представлял интересы «Западной молочной группы» в процессе слияния с молочной компанией «Галичина».Кроме того, ему удалось значительно улучшить уровень корпоративного управления в компании.

— Для роста сети автозаправочных комплексов и присутствия в cтолице я вел проекты покупки сети АЗС «Экойл» (Киев и Киевская область, компания была куплена до кризиса— Ред.) и «Киевгорнефтепродукт» (куплена во время кризиса — Ред.), не без помощи которых WOG сейчас имеет хорошие позиции в Киеве и продолжает их усиливать.

По убеждению Сергея Корецкого, любой топ-менеджер должен быть специалистом в своем деле, быть честным и уметь работать на благо общего дела. В начале 2013 г. он ушел с позиции СЕО группы «Континиум» и сконцентрировался на развитии сети WOG, заняв пост генерального директора.

— Я сам инициировал это переназначение, акционеры поддержали.

— Назовите пять основных задач, которые перед вами поставили акционеры. На какой срок разработана стратегия компании?

— Это как пазл. Многие элементы картинки собраны,  осталось лишь несколько штрихов. Мы завершили юридическую реструктуризацию, создав полноценную холдинговую структуру с консолидацией всех активов в Украине. Теперь вместо 79 юридических лиц у нас остается порядка 6. Еще одной задачей является расширение сети наших автозаправочных комплексов. В наших планах — агрессивная экспансия на восток и юг Украины, и поиск партнеров для реконструкции Херсонского НПЗ. Закрепление позиций в центральной и западной части страны также никто не отменял.

— Каких результатов вы должны достичь по итогам текущего года и в 2014‑2015 гг.?

— В августе нынешнего года мы побили свой очередной рекорд, продав всеми каналами сбыта 200 тыс. т нефтепродуктов всего за месяц. После чего поставили себе новые амбициозные планы. До конца 2013 г. планируем расширить сеть комплексов до 500 единиц. И по оптимистическим прогнозам, в конце 2014 г. мы вырастем до 600 АЗК, которые разместятся в 24 украинских регионах. К 2017 г. мы должны занять 30 % рынка по объему розничных продаж нефтепродуктов и удвоить сеть АЗК. Сегодня в Украине через розницу за год продается около 7 млн т нефтепродуктов. Также мы намерены нарастить нетопливные продажи.

— Какие сети планируете покупать?

— Не совсем корректно будет называть сети. Но приоритетом нашей компании является не покупка существующих АЗС, а строительство новых современных комплексов с развитой инфраструктурой. Мы планируем развиваться в восточном и южном регионах. Конечно, у нас уже есть там АЗК, и приятно, что каждый новый комплекс, который вводится в эксплуатацию, продает практически в два раза больше, чем один уже существующий среднестатистический. Это говорит о том, что люди знают наш бренд, знают о качестве нашего топлива и ждали нашего прихода.

— Какие инструменты достижения этих целей? Что нового будет предложено?

— Сегодня конкурировать исключительно большими цифрами не получится. Конкуренцию надо искать в деталях — маркетинге, обслуживании, новой продукции и новых сервисах. И каждая из этих деталей должна быть принципиально качественнее, чем у конкурентов. Только так можно завоевать доверие потребителя. Мы  не хотим довольствоваться фразой «как у всех» — должно быть принципиально лучше! К нашей команде присоединились специалисты из крупных нефтяных компаний Statoil и Neste, которые помогут нам внедрить ряд инноваций и лучших европейских практик и стандартов. В частности, работаем над оптимизацией энергозатрат, которые составляют около 40% от всех операционных затрат. Уже сейчас мы запустили пилотный проект по установке солнечных батарей на десяти наших АЗК, что позволяет покрыть порядка 40 % расходов электроэнергии на заправке. Помимо этого, с ноября запускаем систему оплаты — post payment. Она  предусматривает расчет за топливо уже после заправки транспорта и символизирует доверие компании WOG к своему клиенту, а также сокращает время заправки.

— Достаточно смелый шаг. Не боитесь мошенников?

— До нас такие проекты в Украине никто не реализовывал. Многие говорят о существующем риске, но на самом деле не все так страшно, как кажется на первый взгляд. Если и есть мошенники, которые не намерены расплачиваться, то управу на них мы найдем. Тотальное видеонаблюдение и прямой сигнал в правоохранительные органы будет способствовать минимизации мошенничества на АЗК. Убежден: если неоплата и будет иметь место, то это будут единичные случаи. Потому что клиенты WOG — это порядочные, воспитанные и честные люди. Именно для них мы и стараемся усовершенствовать и упростить каждый из наших бизнес-процессов, в том числе и процесс заправки. Еще мы планируем значительно обновить и расширить ассортимент наших магазинов, которые являются неотъемлемой частью автозаправочных комплексов WOG. Это будут товары и услуги, которые нельзя найти у конкурентов или качество которых будет принципиально отличаться от аналогов конку рентов.

— Какое событие на вашем рынке вы могли бы назвать главным событием 2013 года? Что может сменить существующие тренды, задать новые?

— Нельзя не упомянуть смену собственников НПЗ «Лисичанский» и «Одесский». Возобновление работы последнего обязательно скажется тем или иным образом на работе рынка. Пока сложно говорить, как именно, но последствия будут. В этом году разница в стоимости топлива на некоторых заправках была достаточно существенной. Но эта ситуация на нас практически не отразилась. Это говорит о том, что потребитель стал думать о качестве топлива, которое он заливает в бак. А это значит, что наши усилия по строительству сети с высококлассным европейским бензином и сферой услуг не напрасны. И это лучшая мотивация для дальнейшего развития.

Источник — Журнал Капитал